第一章 公司的宗旨
　 
一、核心價值觀
　　第一條（追求） 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。
    為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。
 
　　第二條（員工） 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。
 
　　第三條（技術(shù)） 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。
 
　　第四條（精神） 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準(zhǔn)則。
 
　　第五條（利益） 華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?br /> 
　　第六條（文化） 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。
    這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。
 
　　第七條（社會責(zé)任） 華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
 
二、基本目標(biāo)
　　第八條（質(zhì)量） 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。
 
　　第九條（人力資本） 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。
 
　　第十條（核心技術(shù)） 我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。
 
　　第十一條（利潤） 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。
 
三、公司的成長
　　第十二條（成長領(lǐng)域） 我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險。
    只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客作出與眾不同的貢獻(xiàn)時，才進(jìn)入市場廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。
 
　　第十三條（成長的牽引） 機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會加快公司的成長。
 
　　第十四條（成長速度） 我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。 
 
　　第十五條（成長管理） 我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對成長進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協(xié)調(diào)發(fā)展。
 
四、價值的分配
　　第十六條（價值創(chuàng)造） 我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。
 
　　第十七條（知識資本化） 我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。
    我們實行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅層。
 
　　第十八條（價值分配形式） 華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
 
　　第十九條（價值分配原則） 效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價值分配的基本原則。
    按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。
 
　　第二十條（價值分配的合理性） 我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機(jī)制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進(jìn)，以使價值分配制度基本合理。衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
 
 
第二章 基本經(jīng)營政策
一、經(jīng)營重心
　　第二十一條（經(jīng)營方向） 我們中短期經(jīng)營方向集中在通信產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，重點(diǎn)突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發(fā)展相關(guān)信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進(jìn)行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。
　　我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導(dǎo)我們走向未來的可靠向?qū)?。我們要?yán)格控制進(jìn)入新的領(lǐng)域。
    對規(guī)劃外的小項目，我們鼓勵員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品。
 
　　第二十二條（經(jīng)營模式） 我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會窗”的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價格競爭，擴(kuò)大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導(dǎo)地位。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊伍，不斷提高公司的整體運(yùn)作能力。
    在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎(chǔ)。日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的先進(jìn)性，是我們趕超的基準(zhǔn)。 
 
　　第二十三條（資源配置） 我們堅持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點(diǎn)突破。
    在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認(rèn)識到對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。
 
　　第二十四條（戰(zhàn)略聯(lián)盟） 我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式。
 
　　第二十五條（服務(wù)網(wǎng)絡(luò)） 華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。
　　我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。
    我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。
 
二、研究與開發(fā)
　　第二十六條（研究開發(fā)政策） 顧客價值觀的演變趨勢引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。
　　我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項目時，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。
    我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時還將加大撥付的比例。
 
　　第二十七條（研究開發(fā)系統(tǒng)） 我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產(chǎn)品研究開發(fā)系統(tǒng)，以及產(chǎn)品中間試驗系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會在國內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機(jī)構(gòu)。
　　在相關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養(yǎng)一批基礎(chǔ)技術(shù)尖子。在產(chǎn)品開發(fā)方面，培養(yǎng)一批跨領(lǐng)域的系統(tǒng)集成帶頭人。把基礎(chǔ)技術(shù)研究作為研究開發(fā)人員循環(huán)流程的一個環(huán)節(jié)。
    沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會偏離正確的方向。
 
　　第二十八條（中間試驗） 我們十分重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的品質(zhì)論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進(jìn)、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優(yōu)秀工程專家組成的產(chǎn)品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領(lǐng)先地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經(jīng)過集中的嚴(yán)格篩選過濾新產(chǎn)品和新器件，通過不斷的品質(zhì)論證提高產(chǎn)品的可靠性，持續(xù)不斷地進(jìn)行容差設(shè)計試驗和改進(jìn)工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開發(fā)成果的商品化進(jìn)程。
 
三、市場營銷
　　第二十九條（市場地位） 華為的市場定位是業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商。
    市場地位是市場營銷的核心目標(biāo)。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額是多大，應(yīng)該達(dá)到多大。特別是新產(chǎn)品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和市場份額是支撐市場地位的關(guān)鍵要素。
 
　　第三十條（市場拓展） 戰(zhàn)略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發(fā)，是市場營銷的重點(diǎn)。我們既要抓住新興產(chǎn)品市場的快速滲透和擴(kuò)展，也要奮力推進(jìn)成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴(kuò)張，形成絕對優(yōu)勢的市場地位。
    作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，市場戰(zhàn)略的要點(diǎn)是獲取競爭優(yōu)勢，控制市場主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵。市場拓展是公司的一種整體運(yùn)作，我們要通過影響每個員工的切身利益?zhèn)鬟f市場壓力，不斷提高公司整體響應(yīng)能力。
 
　　第三十一條（營銷網(wǎng)絡(luò)） 營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按對象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。
 
　　第三十二條（營銷隊伍建設(shè)） 我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。
    我們要以長遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來激勵和驅(qū)動。
 
　　第三十三條（資源共享） 市場變化的隨機(jī)性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強(qiáng)大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機(jī)和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運(yùn)作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。
 
四、生產(chǎn)方式
　　第三十四條（生產(chǎn)戰(zhàn)略） 我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)體系。因地制宜地采用世界上先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法，堅持永無止境的改進(jìn)，不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期和增強(qiáng)制造柔性，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平達(dá)到世界級大公司的基準(zhǔn)。
 
　　第三十五條（生產(chǎn)布局） 順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營地域國際化的趨勢，我們將按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈。
 
五、理財與投資
　　第三十六條（籌資戰(zhàn)略） 我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負(fù)債經(jīng)營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。
 
　　第三十七條（投資戰(zhàn)略） 我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關(guān)注有巨大潛力的新興市場和新產(chǎn)品的成長機(jī)會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。
 
　　第三十八條（資本經(jīng)營） 我們在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機(jī)制更大規(guī)模地調(diào)動資源。實踐表明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實力、營銷實力、管理實力和時機(jī)。外延的擴(kuò)張依賴于內(nèi)涵的做實，機(jī)會的捕捉取決于事先的準(zhǔn)備。
　　資本知識化是加速資本經(jīng)營良性循環(huán)的關(guān)鍵。我們在進(jìn)行資本擴(kuò)充時，重點(diǎn)要選擇那些有技術(shù)、有市場，以及與我們有互補(bǔ)性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。
    資本經(jīng)營和外部擴(kuò)張，應(yīng)當(dāng)有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應(yīng)當(dāng)有利于鞏固我們已經(jīng)形成的價值分配制度的基礎(chǔ)。


 
 
第三章 基本組織政策


　
一、基本原則
　　第三十九條（組織建立的方針） 華為組織的建立和健全，必須：
　　1、有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
　　2、有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。
　　3、有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。
　　4、有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。
    5、有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。
 
　　第四十條（組織結(jié)構(gòu)的建立原則） 華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標(biāo)識的合作形式中保持控制權(quán)。
　　戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。
    組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
 
　　第四十一條（職務(wù)的設(shè)立原則） 管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。
    設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。
 
　　第四十二條(管理者的職責(zé)） 管理者的基本職責(zé)是依據(jù)公司的宗旨主動和負(fù)責(zé)地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責(zé)的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。
 
　　第四十三條（組織的擴(kuò)張） 組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇，而我們能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴(kuò)張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。
 
二、組織結(jié)構(gòu)
　　第四十四條（基本組織結(jié)構(gòu)） 公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實際利潤責(zé)任。
 
　　第四十五條（主體結(jié)構(gòu)） 職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強(qiáng)控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，一般也應(yīng)按此原則劃分部門。
    公司的管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進(jìn)行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。 
 
　　第四十六條（事業(yè)部） 對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。
    事業(yè)部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴(kuò)張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務(wù)型事業(yè)部。
    擴(kuò)張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，分權(quán)經(jīng)營。應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨(dú)立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權(quán)，又加強(qiáng)監(jiān)督。
    對于具有相對獨(dú)立的市場，經(jīng)營已達(dá)到一定規(guī)模，相對獨(dú)立運(yùn)作更有利于擴(kuò)張和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。
 
    第四十七條（地區(qū)公司） 地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。
 
    第四十八條（矩陣結(jié)構(gòu)的演進(jìn)） 當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運(yùn)作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。
　　公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進(jìn)過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會給公司組織運(yùn)作造成長期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)。
 　 為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強(qiáng)管理的力度：
　　1、建立有效的高層管理組織。
　　2、實行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督。
　　3、加強(qiáng)計劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。
　　4、完善考核體系。
    5、培育團(tuán)隊精神。
 
　　第四十九條（求助網(wǎng)絡(luò)） 我們要在公司的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應(yīng)，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機(jī)會的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻(xiàn)。
 
　　第五十條（組織的層次） 我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。
 
三、高層管理組織
　　第五十一條（高層管理組織） 高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分：公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。
    公司的高層管理委員會有：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，人力資源委員會，財經(jīng)管理委員會。
 
 　 第五十二條（高層管理職責(zé)） 公司執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標(biāo)，對公司重大問題進(jìn)行決策，確保公司可持續(xù)成長。
　　高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審議預(yù)算和重大投資項目，以及審核規(guī)劃、基本政策和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。審議結(jié)果由總裁辦公會議批準(zhǔn)執(zhí)行。
　　公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進(jìn)行管理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。公司職能部門應(yīng)歸口設(shè)立，以盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。
    高層管理任務(wù)應(yīng)以項目形式予以落實。高層管理項目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責(zé)。
 
　　第五十三條（決策制度） 我們遵循民主決策，權(quán)威管理的原則。
　　高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會充分討論。決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實行權(quán)威管理。
　　高層委員會集體決策以及部門首長負(fù)責(zé)制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮；強(qiáng)化基層執(zhí)行，使責(zé)任落在實處。
　　各部門首長隸屬于各個專業(yè)委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監(jiān)督權(quán)，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應(yīng)遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔(dān)個人責(zé)任。各級首長辦公會的討論結(jié)果，以會議紀(jì)要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。
    公司總裁有最后的決策權(quán)，在行使這項權(quán)力時，要充分聽取意見。 
 
　　第五十四條（高層管理者行為準(zhǔn)則） 高層管理者應(yīng)當(dāng)做到：
　　1、保持強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經(jīng)營決策承擔(dān)個人風(fēng)險。
　　2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。
　　3、傾聽不同意見，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。
　　4、加強(qiáng)政治品格的訓(xùn)練與道德品質(zhì)的修養(yǎng)，廉潔自律。
　　5、不斷學(xué)習(xí)。
 
 
第四章 基本人力資源政策
　
一、人力資源管理準(zhǔn)則
　　第五十五條（基本目的） 華為的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為公司的快速成長和高效運(yùn)作提供保障。
 
　　第五十六條（基本準(zhǔn)則） 華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。 
 
　　第五十七條（公正） 共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準(zhǔn)則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們對員工的績效改進(jìn)作出公正評價的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評價能力的公正標(biāo)準(zhǔn)。
 
　　第五十八條（公平） 華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為員工的發(fā)展，提供公平的機(jī)會與條件。每個員工應(yīng)依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機(jī)會；依靠工作和自學(xué)提高自身的素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)造性地完成和改進(jìn)本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。 
 
　　第五十九條（公開） 我們認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀(jì)律的個人主義行為。
 
　　第六十條（人力資源管理體制） 我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。
 
　　第六十一條（內(nèi)部勞動力市場） 我們通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人。
 
　　第六十二條（人力資源管理責(zé)任者） 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
 
二、員工的義務(wù)和權(quán)利
　　第六十三條（員工的義務(wù)） 我們鼓勵員工對公司目標(biāo)與本職工作的主人翁意識與行為。
　　每個員工主要通過干好本職工作為公司目標(biāo)做貢獻(xiàn)。員工應(yīng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會公司目標(biāo)對自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻(xiàn)的思維方式，提高協(xié)作水平與技巧。另一方面，員工應(yīng)遵守職責(zé)間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，有節(jié)制地暴露因職責(zé)不清所掩蓋的管理漏洞與問題。
　　員工有義務(wù)實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機(jī)會，躲避風(fēng)險，以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。
    員工必須保守公司的秘密。 
 
　　第六十四條（員工的權(quán)利） 每個員工都擁有以下基本權(quán)利，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。
　　員工在確保工作或業(yè)務(wù)順利開展的前提下，有權(quán)利向上司提出咨詢，上司有責(zé)任作出合理的解釋與說明。
　　員工對改善經(jīng)營與管理工作具有合理化建議權(quán)。
　　員工有權(quán)對認(rèn)為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運(yùn)作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確的答復(fù)。
    員工有權(quán)保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。
 
三、考核與評價
　　第六十五條（基本假設(shè)） 華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：
　　1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。
　　2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。
　　3、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。
　　4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的。
    5、員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。
 
　　第六十六條（考評方式） 建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務(wù)。
　　員工和干部的考評，是按明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。
　　在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。
    員工和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權(quán)利。
 
四、人力資源管理的主要規(guī)范
　　第六十七條（招聘與錄用） 華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬拧Ｎ覀冊谡衅负弯浻弥?，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。
    我們將根據(jù)公司在不同時期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。
 
　　第六十八條（解聘與辭退） 我們利用內(nèi)部勞動力市場的競爭與淘汰機(jī)制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀(jì)律和因牟取私利而給公司造成嚴(yán)重?fù)p害的員工，根據(jù)有關(guān)制度強(qiáng)行辭退。
 
　　第六十九條（報酬與待遇） 我們在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。
　　工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻(xiàn)大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。
    我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。
 
　　第七十條（自動降薪） 公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。
 
　　第七十一條（晉升與降格） 每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進(jìn)。
 
　　第七十二條（職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)） 我們對中高級主管實行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任科以上干部。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。
 
　　第七十三條（人力資源開發(fā)與培訓(xùn)） 我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。
　　為了評價人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價體系。
 
 
第五章 基本控制政策


　
一、管理控制方針
　　第七十四條（方針） 通過建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎(chǔ)上對各級主管充分授權(quán)，造成一種既有目標(biāo)牽引和利益驅(qū)動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面。
 
　　第七十五條（目標(biāo)） 公司管理控制系統(tǒng)進(jìn)一步完善的中短期目標(biāo)是：建立健全預(yù)算控制體系、成本控制體系、質(zhì)量管理和保證體系、業(yè)務(wù)流程體系、審計監(jiān)控體系、文檔體系以及項目管理系統(tǒng)，對關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域，實行有效的控制，建立起大公司的規(guī)范運(yùn)作模式。
 
　　第七十六條（原則） 公司的管理控制遵循下述原則：
　　分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權(quán)控制將破壞管理控制賴以建立的責(zé)任基礎(chǔ)。
　　例外原則。凡具有重復(fù)性質(zhì)的例常工作，都應(yīng)制訂出規(guī)則和程序，授權(quán)下級處理。上級主要控制例外事件。
　　分類控制原則。針對部門和任務(wù)的性質(zhì)，實行分類控制。對高中層經(jīng)營管理部門實行目標(biāo)責(zé)任制的考績控制；對基層作業(yè)部門實行計量責(zé)任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務(wù)責(zé)任制的考事控制。
　　成果導(dǎo)向原則。管理控制系統(tǒng)對部門績效的考核，應(yīng)促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進(jìn)行決策。
　　公司堅決主張強(qiáng)化管理控制。同時也認(rèn)識到，偏離預(yù)算（或標(biāo)準(zhǔn)）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節(jié)約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時候，按公司宗旨和目標(biāo)的要求，主動采取積極負(fù)責(zé)的行動。
    經(jīng)過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應(yīng)得到鼓勵，發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責(zé)。
 
　　第七十七條（持續(xù)改進(jìn)） 部門和員工績效考核的重點(diǎn)是績效改進(jìn)。
　　公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個基本出發(fā)點(diǎn)。在對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)。績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系應(yīng)起到牽引作用，使每個部門和每個員工的改進(jìn)努力朝向共同的方向。
    績效改進(jìn)考核指標(biāo)必須是可度量的和重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)的和具有挑戰(zhàn)性的。只要我們持續(xù)地改進(jìn)，就會無窮地逼近高質(zhì)量、低成本和高效率的理想目標(biāo)。
 
二、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系 
　　第七十八條（質(zhì)量形成） 優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量是產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵。我們認(rèn)為質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過程，包括研究設(shè)計、中試、制造、分銷、服務(wù)和使用的全過程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實行全流程的、全員參加的全面質(zhì)量管理，使公司有能力持續(xù)提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和顧客滿意的產(chǎn)品。
　　我們的質(zhì)量方針是：
　　1、樹立品質(zhì)超群的企業(yè)形象，全心全意地為顧客服務(wù)。
　　2、在產(chǎn)品設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量。
　　3、依合同規(guī)格生產(chǎn)。
　　4、使用合格供應(yīng)商。
　　5、提供安全的工作環(huán)境。
    6、質(zhì)量系統(tǒng)符合ISO－9001的要求。
 
　　第七十九條（質(zhì)量目標(biāo)） 我們的質(zhì)量目標(biāo)是：
　　1、技術(shù)上保持與世界潮流同步。
　　2、創(chuàng)造性地設(shè)計、生產(chǎn)具有最佳性能價格比的產(chǎn)品。
　　3、產(chǎn)品運(yùn)行實現(xiàn)平均2000天無故障。
　　4、從最細(xì)微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。
　　5、準(zhǔn)確無誤的交貨；完善的售后服務(wù)；細(xì)致的用戶培訓(xùn)；真誠熱情的訂貨與退貨。
    我們通過推行ISO－9001，并定期通過國際認(rèn)證復(fù)審，建立健全全公司的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證體系，使我們的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系與國際接軌。
 
三、全面預(yù)算控制
　　第八十條（性質(zhì)與任務(wù)） 全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。 
　　全面預(yù)算的主要任務(wù)是：
　　1、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動。
　　2、預(yù)計年度經(jīng)營計劃的財務(wù)效果和對現(xiàn)金流量的影響。
　　3、優(yōu)化資源配置。
　　4、確定各責(zé)任中心的經(jīng)營責(zé)任。
　　5、為控制各部門的費(fèi)用支出和評價各部門的績效提供依據(jù)。
    公司設(shè)立多級預(yù)算控制體系。各責(zé)任中心的一切收支都應(yīng)納入預(yù)算。
 
　　第八十一條（管理職責(zé)） 公司級預(yù)算和決算由財經(jīng)管理委員會審議，由公司總裁批準(zhǔn)。公司級預(yù)算由財務(wù)部負(fù)責(zé)編制并監(jiān)督實施和考核實施效果。各級預(yù)算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進(jìn)行。收入中心和利潤中心預(yù)算的編制，應(yīng)按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費(fèi)用中心的預(yù)算編制，應(yīng)當(dāng)貫徹量入為出、厲行節(jié)約的方針。
    公司以及事業(yè)部和子公司的財務(wù)部門，應(yīng)定期向財經(jīng)管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)程度和預(yù)算實現(xiàn)偏離程度，考核財務(wù)部預(yù)算編制和預(yù)算控制效果。
 
四、成本控制
　　第八十二條（控制重點(diǎn)） 成本是市場競爭的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。
　　應(yīng)重點(diǎn)控制的主要成本驅(qū)動因素包括：
　　1、設(shè)計成本。
　　2、采購成本和外協(xié)成本。
　　3、質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護(hù)成本。
　　4、庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料。
    5、期間費(fèi)用中的浪費(fèi)。
 
　　第八十三條（控制機(jī)制） 控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項目的成本與費(fèi)用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營活動的特點(diǎn)，合理地分?jǐn)傎M(fèi)用。
　　公司對產(chǎn)品成本實行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品的立項和設(shè)計中實行成本否決。目標(biāo)成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競爭性市場價格。
    必須把降低成本的績效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機(jī)制。
 
五、業(yè)務(wù)流程重整
　　第八十四條（指導(dǎo)思想） 推行業(yè)務(wù)流程重整的目的是，更敏捷地響應(yīng)顧客需求，擴(kuò)大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。
    業(yè)務(wù)流程重整的基本思路是，將推行ISO－9001標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)流程重整和管理信息系統(tǒng)建設(shè)相結(jié)合，為公司所有經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)確立有效且簡捷的程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；圍繞基本業(yè)務(wù)流程，理順各種輔助業(yè)務(wù)流程的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，對公司各部門和各種職位的職責(zé)準(zhǔn)確定位，不斷縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統(tǒng)地改進(jìn)公司的各項管理，并使管理體系具有可移植性。
 
　　第八十五條（流程管理） 流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，在縱向直線和職能管理系統(tǒng)授權(quán)下的一種橫向的例行管理，是以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動式管理。處于業(yè)務(wù)流程中各個崗位上的責(zé)任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。
　　建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標(biāo)體系，是落實最終成果責(zé)任和強(qiáng)化流程管理的關(guān)鍵。顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心。
    提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應(yīng)市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，對原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡化和完善，是我們的長期任務(wù)。
 
　　第八十六條（管理信息系統(tǒng)） 管理信息系統(tǒng)是公司經(jīng)營運(yùn)作和管理控制的支持平臺和工具，旨在提高流程運(yùn)作和職能控制的效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，開發(fā)和利用信息資源，并有效支持管理決策。
    管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，堅持采用先進(jìn)成熟的技術(shù)和產(chǎn)品，以及堅持最小化自主系統(tǒng)開發(fā)的原則。
 
六、項目管理 
　　第八十七條（必然性） 公司的高速增長目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團(tuán)隊運(yùn)作和項目管理。因此，項目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。
 
　　第八十八條（管理重點(diǎn)） 項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統(tǒng)工程。項目管理應(yīng)當(dāng)參照國際先進(jìn)的管理模式，建立一整套規(guī)范的項目管理制度。項目管理進(jìn)一步改進(jìn)的重點(diǎn)是，完善項目的立項審批和項目變更審批、預(yù)算控制、進(jìn)度控制和文檔建設(shè)。
    對項目管理，實行日落法控制。控制項目數(shù)量以實現(xiàn)資源有效利用和提高組織整體運(yùn)作系統(tǒng)。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。
 
七、審計制度
　　第八十九條（職能） 公司內(nèi)部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。
    公司審計部門除了履行財務(wù)審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內(nèi)部審計職能外，還要對計劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進(jìn)行審計，把內(nèi)部審計與業(yè)務(wù)管理的進(jìn)步結(jié)合起來。
 
　　第九十條（體系） 公司實行以流程為核心的管理審計制度。在流程中設(shè)立若干監(jiān)控與審計點(diǎn)，明確各級管理干部的監(jiān)控責(zé)任，實現(xiàn)自動審計。
　　我們堅持推行和不斷完善計劃、統(tǒng)計、審計既相互獨(dú)立運(yùn)作，又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。這種三角循環(huán)，貫穿每一個部門，每一個環(huán)節(jié)和每一件事。在這種眾多的小循環(huán)基礎(chǔ)上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機(jī)制，不斷地自我優(yōu)化與凈化。
    通過全公司審計人員的流動，促進(jìn)審計方法的傳播與審計水平的提高。形成更加開放、透明的審計系統(tǒng)，為公司各項經(jīng)營管理工作的有效進(jìn)行提供服務(wù)和保障。
 
　　第九十一條（權(quán)限） 公司審計機(jī)構(gòu)的基本權(quán)限包括：
　　1、直接對總裁負(fù)責(zé)并報告工作，不受其他部門和個人的干涉。
    2、具有履行審計職能的一切必要權(quán)限。
 
八、事業(yè)部的控制
　　第九十二條（方針） 事業(yè)部管理方針是：
　　1、有利于潛力的增長。
　　2、有利于效益的增長。
    3、有利于公司組織與文化的統(tǒng)一性。
 
　　第九十三條（績效考核） 事業(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)自主經(jīng)營，承擔(dān)擴(kuò)張責(zé)任、利潤責(zé)任和資產(chǎn)責(zé)任。
　　對事業(yè)部的考核指標(biāo)主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤?？己虽N售指標(biāo)的目的是鼓勵事業(yè)部擴(kuò)張；考核管理利潤的目的是兼顧擴(kuò)張、效益和資產(chǎn)責(zé)任。公司將按照對各事業(yè)部的不同發(fā)展要求，通過調(diào)節(jié)與事業(yè)部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配系數(shù)，影響事業(yè)部的經(jīng)營行為。
    事業(yè)部的全部利潤由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。
 
　　第九十四條（自主權(quán)） 我們的方針是，只要符合事業(yè)部控制的“三個有利于”原則，就對之實行充分的授權(quán)。
    事業(yè)部總經(jīng)理的自主權(quán)主要包括：預(yù)算內(nèi)的支出決定權(quán)和所屬經(jīng)營資源支配權(quán)，以及在公司統(tǒng)一政策指導(dǎo)下的經(jīng)營決策權(quán)、人事決定權(quán)和利益分配權(quán)。
 
　　第九十五條（控制與審計） 公司對事業(yè)部的控制與審計主要包括：
　　1、事業(yè)部的總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、審計總監(jiān)由公司任免。
　　2、依據(jù)經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算對事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。
　　3、公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實行有償占用。
　　4、對現(xiàn)金實行集中管理，事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。
　　5、事業(yè)部定期向公司財經(jīng)管理委員會提交財務(wù)績效報告。
    6、公司審計部對事業(yè)部履行審計職能。
 
　　第九十六條（服務(wù)型事業(yè)部） 服務(wù)型事業(yè)部的職能是以低利方式提供內(nèi)部服務(wù)，以促進(jìn)整體擴(kuò)張實力。內(nèi)部運(yùn)作實行模擬市場機(jī)制。
 
　　第九十七條（聯(lián)利計酬） 事業(yè)部實行按虛擬利潤聯(lián)利計酬的報酬制度。在事業(yè)部的報酬政策上，公司遵循風(fēng)險和效益與報酬對等的原則。
 
九、危機(jī)管理
　　第九十八條（危機(jī)意識） 高技術(shù)的刷新周期越來越短，所有高科技企業(yè)的前進(jìn)路程充滿了危機(jī)。華為公司由于成功，公司組織內(nèi)部蘊(yùn)含的危機(jī)也越來越多，越來越深刻。我們應(yīng)該看到，公司處于危機(jī)點(diǎn)時既面臨危機(jī)又面臨機(jī)遇。危機(jī)管理的目標(biāo)就是變危險為機(jī)遇，使企業(yè)越過陷阱進(jìn)入新的成長階段。
 
　　第九十九條（預(yù)警與減災(zāi)） 公司應(yīng)建立預(yù)警系統(tǒng)和快速反應(yīng)機(jī)制，以敏感地預(yù)測和感知由競爭對手、客戶、供應(yīng)商及政策法規(guī)等造成的外部環(huán)境的細(xì)微但重大的變化；處理公司高層領(lǐng)導(dǎo)不測事件和產(chǎn)品原因造成的影響公司形象的重大突發(fā)事件。
 
 
第六章 接班人與基本法修改


　
    第一百條（繼承與發(fā)展） 華為經(jīng)年積累的管理方法和經(jīng)驗是公司的寶貴財富，必須繼承和發(fā)展，這是各級主管的責(zé)任。只有繼承，才能發(fā)展；只有量變的積累，才會產(chǎn)生質(zhì)變。承前啟后，繼往開來，是我們的事業(yè)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)。


　　第一百零一條（對接班人的要求） 進(jìn)賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。只有進(jìn)賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)袖，成為公司各級職務(wù)的接班人。
　　高、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時應(yīng)該主動引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。
    我們要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得過且過。當(dāng)我們的高層領(lǐng)導(dǎo)人中有人利用職權(quán)謀取私利時，就說明我們公司的干部選拔制度和管理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，如果只是就事論事，而不從制度上尋找根源，那我們距離死亡就已經(jīng)不遠(yuǎn)了。
 
　　第一百零二條（接班人的產(chǎn)生） 華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。
　　公司高速成長中的挑戰(zhàn)性機(jī)會，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。
    我們要堅定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)他們在思想上的艱苦奮斗精神，勇于向未知領(lǐng)域探索；學(xué)習(xí)他們的團(tuán)隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價體系；學(xué)習(xí)他們強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和責(zé)任意識，勇于以高目標(biāo)要求和鞭策自己；學(xué)習(xí)他們實事求是的精神，既具有哲學(xué)、社會學(xué)和歷史學(xué)的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。走向世界，實現(xiàn)我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務(wù)。
 
　　第一百零三條（基本法的修訂） 每十年基本法進(jìn)行一次修訂。修訂的過程貫徹從賢不從眾的原則。
　　在管理者、技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干、基層干部中推選出10%的員工，進(jìn)行修改的論證，擬出清晰的提案。
　　然后從這10%的員工中，再推選20%的員工，與董事會、執(zhí)行委員會一同審議修改部分的提案。并將最終的提案公布，征求廣大員工意見。
最后，由董事會、執(zhí)行委員會、優(yōu)秀員工組成三方等額的代表進(jìn)行最終審批。
 
　　《基本法》是公司宏觀管理的指導(dǎo)原則，是處理公司發(fā)展中重大關(guān)系的對立統(tǒng)一的度。其目的之一是培養(yǎng)領(lǐng)袖。高、中級干部必須認(rèn)真學(xué)習(xí)《基本法》，領(lǐng)會其精神實質(zhì)，掌握其思想方法。